Кейс: Трансформация Алюминьки × Claude
Алюминька × Claude
← Назад к кейсу
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Кейс-чемпионат по стратегии · Март 2026
Трансформация
Алюминьки
с применением Claude
Как команда из 6 человек разработала полную стратегию трансформации промышленного холдинга за 5 часов — от диагностики до интерактивной презентации
Команда
Команда 3
Дата
Март 2026
Длительность
5 часов
Горизонт
2026–2030
Исходные данные
Материалы кейса
4 PDF с диагностикой: описание компании и 7 стратегических целей, оргструктура, КПЭ, процессы. Данные реального промышленного холдинга — производителя алюминиевого проката.
Контекст и ограничения
5 часов на решение, 5 минут на защиту перед акционерами. Ограничений в ресурсах нет. Задача: разработать стратегию и «продать» её так, чтобы единственным ответом акционеров стало «да».
Ключевые данные диагностики
ВП по прокату: 19 подчинённых при норме 5–7. 8 из 18 B2C-процессов отсутствуют. 25+ B2C-метрик не измеряются. Топ-8 барьеров зафиксированы в интервью с руководителями.
Роль команды по условию
Две «шапки»: эксперт по оргтрансформации (operating model + change management) и коммерческий стратег B2C (GTM + бренд/категорийный менеджмент).
Задача
Разработать и защитить перед акционерами стратегию достижения всех 7 целей компании исключительно за счёт внутренней трансформации. Стратегия должна быть реализуемой, убедительной и максимально эффективной — так, чтобы у акционеров не оставалось альтернативы, кроме как одобрить её.
Обязательные компоненты: понимание ситуации · executive summary · перечень инициатив (≥5) с обоснованием · приоритизация · риски и выгоды · дорожная карта · представление команды
Что было сделано с применением Claude
01
Загрузка и структурирование материалов кейса
Синтез 4 PDF в единую диагностическую картину по трём измерениям: оргструктура, КПЭ, процессы.
Диагностическая карта→
02
Матрица ограничений на пути к 7 целям
26 ограничений с кодировкой критичности. Выявлены 3 системообразующих барьера.
Матрица 26×7→
03
Оценка реалистичности достижения целей к 2030
Вероятностные оценки по каждой из 7 целей. По двум — рекомендован пересмотр.
Карта достижимости→
04
Генерация длинного перечня из 13 инициатив
13 карточек с обоснованием, барьером, составом и КПЭ каждой инициативы.
13 карточек инициатив→
05
Приоритизация: отбор топ-6 инициатив
Матрица 13 инициатив по 5 критериям. Команда добавила ИТ/Data-архитектуру.
Матрица приоритизации→
06
Риски и выгоды по каждой из 6 инициатив
4 риска + 4 выгоды с митигацией. Главный риск — поведенческий.
Матрица рисков/выгод→
07
Дорожная карта трансформации 2026–2030
4 фазы, 18 вех, 3 критичные точки. КПЭ-трекинг с таргетами по годам.
Интерактивная карта→
08
Сводная матрица покрытия 6 инициатив × 7 целей
34 связи суммарно. Система КПЭ — единственная с прямым вкладом во все 7 целей.
Матрица 6×7→
09
Интерактивная HTML-презентация
10 слайдов с промышленной темой, фото завода, навигацией клавиатурой.
HTML-презентация→
10
Скрипт выступления на 5 минут
Под финальные слайды команды. Тайминг, акценты, советы по подаче.
Скрипт ~750 слов→
Результат
5 ч
от первого запроса до готовой презентации
13
инициатив проработано с обоснованием каждой
34
задокументированных связей инициатива–цель
Аналитика
Диагностика по трём измерениям · матрица 26 ограничений · вероятностная оценка 7 целей к 2030
Стратегия
13 инициатив · топ-6 по матрице критериев · риски и выгоды · дорожная карта с 18 вехами
Презентация
HTML-презентация 10 слайдов · промпт для Gamma AI · скрипт выступления на 5 минут
Ключевые наблюдения
1
Claude — аналитический партнёр, не автор. Все содержательные решения принимала команда. Claude давал структуру и форму — команда определяла смысл.
2
Итеративность ускоряет работу. Диагноз → ограничения → инициативы → карта → презентация — линейная цепочка без откатов.
3
Визуализация встроена в анализ. Матрицы и дорожные карты создавались одновременно с аналитикой — время на оформление минимально.
4
Честность важнее оптимизма. Claude указал на цели с низкой вероятностью и рекомендовал переформулировку — это усилило доверие к аргументации.
5
Финальная версия — всегда команды. «Стратегический барьер» вместо «метрического» — решение команды, которое Claude принял без возражений.
Шаг 01 · Артефакт
Текущее состояние компании: диагностика
Три измерения диагностики
Оргструктура
Структурные нарушения
ВП по прокату: 19 подч. (норма 5–7)
ВП по бэк-офису: 12 подч.
Маркетинг и Коммерция внутри Операций
Металлотрейдинг — обособленное юрлицо
Офис трансформации без полномочий
Нет B2C-юнита с P&L-ответственностью
КПЭ
Разрыв в метриках
R&D: 0 из 4 метрик
Клиент. сервис: 1 из 3 метрик
Коммерция: 1 из 4 метрик
Логистика: 3 из 5 метрик
25+ B2C-метрик полностью отсутствуют
Нет каскадирования от стратегии вниз
Процессы
CHANGE-зона пустая
Управление продуктом — отсутствует
Стратегический маркетинг — отсутствует
R&D процесс — отсутствует
Контроль качества — выстраивается
ИТ-стратегия — фрагментирована
Интегр. планирование — отсутствует
Норма управляемости (прямые подчинённые)
ВП по прокату
19
ВП по бэк-офису
12
Президент
7
ВП по операциям
6
ВП по безопасности
3
Норма: 5–7 человек
Топ-8 барьеров (по числу упоминаний)
Кросс-функциональное взаимодействие
Система КПЭ
Неактуальные/отсутствующие процессы
Непрозрачные лимиты полномочий
Человеческий фактор
Избыточная нагрузка на руководителей
Длинные процессы согласования
Низкий уровень автоматизации
Шаг 02 · Артефакт
Матрица ограничений на пути к 7 стратегическим целям
ДР Прямой вклад — главный драйвер цели ~ Усиливает — создаёт условия — Косвенно / не влияет
Ограничение ① Рост② B2C③ Глоб.④ Металлы⑤ Клиент.⑥ Tech⑦ HR
Оргструктура (5 ограничений)
Нет B2C бизнес-юнита с P&L-ответственностью~ДРДР—ДР~~
Маркетинг и Коммерция — внутри Операций~ДРДР~ДР—~
ВП по прокату перегружен (19 подч., норма 7)ДР~~ДР~—~
Металлотрейдинг обособлен — нет коммерч. стратегии——~ДР~——
Офис трансформации без ресурсов и полномочий~~~~~~ДР
КПЭ (5 ограничений)
Нет ни одного R&D КПЭ из четырёх эталонных~ДРДР—ДР~—
Нет метрик доли рынка и эффективности кампаний—ДРДР—~——
Нет KPI клиентского сервиса (2 из 3 отсутствуют)—~~—ДР—~
Нет KPI логистики — OTIF 95% без них недостижим~—~~ДР——
Конфликт целей между функциями — нет каскада ★ДРДРДРДРДРДРДР
Процессы (8 ограничений)
Управление продуктом — только выстраивается~ДРДР—ДР~—
Стратегический маркетинг — отсутствует полностью—ДРДР—ДР——
Интегрированное планирование — отсутствуетДР~~ДРДРДР—
Клиентский опыт внешнего клиента — отсутствует—ДРДР—ДР—~
Стратегическое планирование ведётся «по запросу»~ДРДР~~~~
ИТ-стратегия — каждая функция в отрыве от других~~~~~ДР~
Культура и барьеры (3 ограничения)
Чудовищная централизация — всё к собственнику ★ДРДРДРДРДР~ДР
Кросс-функциональное взаимодействие сломано ★ДРДР~~ДР~~
Разрозненная автоматизация — нет единой экосистемы~~~~ДРДР~
Ограничений, влияющих на цель 9151581799
★ Три системообразующих барьера блокируют все 7 целей одновременно: конфликт целей между функциями, чудовищная централизация, сломанное кросс-функциональное взаимодействие.
Шаг 03 · Артефакт
Оценка реалистичности достижения 7 целей к 2030
①
Кратный рост объёмов производства
+48% прокат к 2030 · ~100 тыс. чапельников · новые товарные категории
80%
ДОСТИЖИМА
RUN-цель. Производственная компетенция есть. Требует разгрузки ВП и S&OP.
②
Лидерство по узнаваемости в товарах для дома
ТОП-3 B2C по бренд-метрикам · №3 по объёмам продаж · B2B ТОП-3 по CSI/NPS
45%
STRETCH
Нет B2C-компетенций. Молодой рынок без доминанта — шанс есть при полном вложении.
③
Глобальный игрок на рынке товаров для дома
80% точек продаж по РФ · 10% экспортной выручки
20%
ВЫСОКИЙ РИСК
80% дистрибуции с нуля за 5 лет — рекордный темп. Рекомендован перенос на 2033.
④
Усиление позиций в металлах
Повышение маржинальности · выход в бизнес трейдинга металлов
82%
ДОСТИЖИМА
Наименьшее число ограничений. Металлотрейдинг существует, нужна интеграция.
⑤
Достижение клиентоцентричности
OTIF 95% · B2B и B2C клиентоцентричные продукты и услуги
60%
УСЛОВНО
17 ограничений — максимум. OTIF достижим технически, B2C CX — с нуля.
⑥
Лидер по эффективности — IndustrialTech
90% данных собираются автоматически · единая система бизнес-планирования с маржинальностью
58%
УСЛОВНО
Цикл ИТ-трансформации — минимум 3–4 года. Задержка старта критична.
⑦
HR-бренд ТОП-3 работодателей России
Репутация холдинга-мечты · 9 из 10 сотрудников гордятся и рекомендуют
15%
ВЫСОКИЙ РИСК
ТОП-3 всей России — конкуренция с Яндекс/Сбер. Реалистично: ТОП-3 промышленных.
Главный вывод: У Алюминьки есть всё для запуска B2C-трансформации — производство, ресурсы, мотивация. Проблема не в «можем ли», а в скорости выстраивания новых компетенций параллельно с защитой текущего бизнеса. К 2030 реалистична позиция «доказавшего себя нового игрока», а не лидера по всем фронтам.
Шаг 04 · Артефакт
Длинный перечень: 13 инициатив по трансформации
Оргструктура · 3 инициативы
01Офис трансформацииПРИОРИТЕТ
Полномочия, PMO, dashboard акционеров. Зачем: без него 12 инициатив — несвязанный набор проектов. PMO с правом блокировки/ускорения — единственный способ управлять программой. Барьер: отсутствие единой точки управления. КПЭ: 100% инициатив с владельцем к Q1 2026, время согласований −40%.
02Перестройка оргструктурыПРИОРИТЕТ
Норма управляемости ≤7, логика группировки, лимиты полномочий. Зачем: ВП с 19 подчинёнными не управляет — тушит пожары. Маркетинг рядом с Закупками — нет логики результата. Барьер: перегрузка и нелогичность структуры. КПЭ: норма управляемости ≤7 к Q2 2026.
03B2C бизнес-юнит с P&LПРИОРИТЕТ
Чапельный завод + Маркетинг B2C + Коммерция B2C = единый дивизион. CEO уровня N-1 с KPI: выручка, доля рынка, NPS. Зачем: завод построен, но некому управлять им как B2C-продуктом. Барьер: нет ответственного за B2C-результат. КПЭ: дивизион Q1 2026, ТОП-3 доля рынка к 2028.
КПЭ · 1 инициатива
04Новая система КПЭ — каскадПРИОРИТЕТ
7 целей → функциональные OKR → KPI команд → индивидуальные цели. Внедрение 25+ B2C-метрик. Зачем: конфликт целей между функциями — барьер №2 у всех руководителей. Барьер: нет каскадирования, 25+ B2C-метрик отсутствуют. КПЭ: 100% функций с KPI к Q3 2026, конфликт целей −60%.
Культура и технологии · 3 инициативы
11Культурная трансформация / RACIПРИОРИТЕТ
Матрица RACI, программа «Лидерство нового типа», town-hall. Зачем: децентрализация — операционное условие B2C-скорости. Барьер: чудовищная централизация. КПЭ: решений без эскалации 20% → 70% к 2027, eNPS +25.
12Единая ИТ и data-архитектураПРИОРИТЕТ
CDO, ERP, Data Platform, IoT-сенсоры, BI-дашборды. Стартует Q2 2026 — после фиксации оргструктуры. Зачем: цель «90% данных авто» недостижима без этой инициативы физически. Барьер: разрозненная автоматизация. КПЭ: 90% данных авто к 2030.
13HR-трансформация и EVPВОЛНА 2
EVP-архитектура, переработка компенсаций, программы развития. Запускается после основного фундамента, когда культура начала меняться.
Процессы · 4 инициативы (волна 2)
05Интегрированное планирование S&OPВОЛНА 2
4 горизонта планирования, владелец процесса, автоматизация. Стартует после фиксации структуры и KPI-системы.
06Создание функции R&DВОЛНА 2
Stage-gate процесс, лаборатория инсайтов, КПЭ time-to-market. Требует B2C-юнит как заказчика.
07Клиентский опыт CXВОЛНА 2
CJM, CRM, SLA, NPS-цикл. Требует ERP-контур из инициативы 12.
08Сквозной контроль качестваВОЛНА 2
B2C-стандарты, контроль на каждом переделе, управление рекламациями.
Компетенции · 3 инициативы (волна 2)
09Наращивание B2C-компетенцийВОЛНА 2
Найм CMO с FMCG-бэкграундом, директора по категориям, head of shopper insights. Партнёрство с FMCG-агентством на период становления.
10Go-to-Market стратегия B2CВОЛНА 2
Анализ рынка, выбор каналов (маркетплейсы → ритейл), бренд-платформа, медиа-стратегия, план дистрибуции по регионам.
Критерии отбора в топ-6
Охват стратегических целей Предусловие для других инициатив Скорость эффекта Необратимость промедления Синергия внутри программы
Шаг 05 · Артефакт
Обоснование выбора 6 ключевых инициатив
Инициатива ① Рост② B2C③ Глоб.④ Металлы⑤ Клиент.⑥ Tech⑦ HRОхват
1Офис трансформации~~~~~~ДР7/7
2ОргструктураДР~~ДРДР~ДР7/7
3B2C бизнес-юнит—ДРДР—ДР~ДР6/7
4Система КПЭ ★ДРДРДРДРДРДРДР7/7★
5Культура / RACI~ДР~~ДР~ДР7/7
6ИТ / Data-архитектура~~~ДРДРДР—6/7
Инициатив на цель 455465534
КПЭ — нервная системаЕдинственная с прямым вкладом во все 7 целей. Если делать одну — это она.
ИТ — закрывает слепой уголДо её добавления цель IndustrialTech не имела прямого механизма достижения.
Полное покрытиеНи одна из 7 целей не осталась без поддержки минимум 4 инициатив.
Шаг 06 · Артефакт
Риски и выгоды от реализации инициатив
Сводно
По инициативам
Топ-3 риска программы
КРИТИЧНЫЙ
Централизация остаётся декларативной
Собственник не делегирует реально — PMO формален, RACI фикция, культура не меняется.
Митигация: публичный договор с перечнем делегированных решений до 31 января 2026.
ВЫСОКИЙ
Потеря ключевых ВП при реструктуризации
Митигация: индивидуальная работа. Новые роли как расширение влияния, не урезание.
ВЫСОКИЙ
B2C P&L уходит в минус 2–3 года
Митигация: зафиксировать с акционерами: break-even 2028, KPI первых лет — доля рынка, не EBITDA.
Топ-4 выгоды программы
1
Новая операционная модель к 2028
ТОП-3 доля рынка чапельников, EBITDA B2C положительный. Компания конкурентоспособна в B2C.
2
OTIF 95% и 34 новые B2C-метрики
Конфликт целей устранён. Каждый знает свой вклад в стратегический результат.
3
90% данных автоматически к 2030
Единая система планирования с маржинальностью каждого решения.
4
HR ТОП-3 промышленных к 2029
eNPS ≥50. 9 из 10 сотрудников рекомендуют компанию.
Выгоды значительно превышают риски. Главное условие — собственник лично запускает децентрализацию.
① Офис
② Оргструктура
③ B2C юнит
④ КПЭ
⑤ Культура
⑥ ИТ/Data
Риски
ВЫСОКИЙ
Формализация без полномочий
PMO превращается в «красивый отчёт». Митигация: Устав с явными делегированными решениями.
СРЕДНИЙ
Перегрузка PMO при старте 13 инициатив
Митигация: волновой запуск, WIP-лимит.
Выгоды
+
Единая точка правды для акционеров
RAG-статус каждой инициативы в реальном времени. Доверие к программе растёт.
+
Скорость решений ×2–3
Согласования занимают дни, а не недели. По данным McKinsey, сильные PMO реализуют инициативы на 35% быстрее.
Риски
ВЫСОКИЙ
Потеря ключевых ВП
Митигация: новые роли как расширение, не урезание.
СРЕДНИЙ
Операционный сбой 3–6 мес.
Митигация: 60 дней «работы в тени» до полного переключения.
Выгоды
+
Управляемость немедленно
С 19 до 7 подчинённых — 40–50% времени ВП высвобождается для стратегии.
+
Чёткая ответственность за результат
Некуда «переложить» — у каждой P&L-единицы есть хозяин.
Риски
ВЫСОКИЙ
Не найден правильный CEO дивизиона
Митигация: 3 параллельных канала поиска + интерим-консультант.
ВЫСОКИЙ
Конфликт B2C и B2B за мощности
Митигация: выделенные мощности + S&OP арбитраж.
Выгоды
+
Главная цель становится исполняемой
Впервые у B2C-амбиции есть хозяин с бюджетом, командой и P&L.
+
Молодой рынок делится сейчас
Рынок чапельников без доминанта — каждый квартал без юнита это потерянная полка.
Риски
ВЫСОКИЙ
200 метрик вместо фокуса
Митигация: лимит 5 KPI на роль, OKR-методология.
СРЕДНИЙ
Гейминг метрик — цифра растёт, проблема остаётся
Митигация: качественная оценка 40% + peer review.
Выгоды
+
Стратегия доходит до каждого
От станочника до топа — каждый знает свой вклад в 7 стратегических целей.
+
25+ B2C-метрик впервые измеряются
Доля рынка, time-to-market, NPS, дистрибуция — становятся управляемыми.
Риски
КРИТИЧНЫЙ
Собственник не отпускает контроль
Митигация: публичный договор с датами — что собственник больше не решает.
СРЕДНИЙ
Культурные изменения занимают 3–5 лет
Митигация: промежуточные метрики eNPS и % решений без эскалации помесячно.
Выгоды
+
Скорость реакции на B2C-рынок
Промо, цена, ответ на конкурента — решения за часы, а не недели.
+
Ответственность перестаёт быть «токсичной»
RACI защищает принявшего решение — ответственность становится карьерным активом.
Риски
ВЫСОКИЙ
Разрозненная автоматизация как наследие
Митигация: начать с единой архитектуры и данных, только потом — системы.
СРЕДНИЙ
Цикл внедрения 3–4 года минимум
Митигация: старт Q2 2026, поэтапная миграция: производство → логистика → коммерция.
Выгоды
+
Закрывает цель IndustrialTech полностью
Единственная инициатива с прямым вкладом в цель «90% данных автоматически».
+
Питает все остальные инициативы данными
KPI-система, B2C-аналитика, S&OP — все становятся точнее с единой data-платформой.
Шаг 07 · Артефакт
Дорожная карта трансформации 2026–2030
Фазы и вехи
Волны
KPI-трекинг
Фаза 1
Фундамент · 2026
31 янв: УставQ1: CEO B2CQ1: ОргсхемаQ1: Карта KPIQ2: CDOQ2: RACIQ3: B2C на маркетплейсахQ4: Все функции с KPI
Фаза 2
Построение · 2027
Q1: ERP произв. + S&OPQ2: ERP коммерции + CRMQ2: B2C в ТОП-10 ритейл-сетейQ3: Децентрализация 50%, eNPS +25
Фаза 3
Масштаб · 2028
Q2: B2C ТОП-3 доля рынкаQ2: EBITDA B2C +Q3: Data platform, 60% автоQ4: Децентрализация 70%
Фаза 4
Лидерство · 2029–30
2029: 2+ новые категории2030: 90% данных авто2030: HR ТОП-3 промышленных2030: Все 7 целей
Критичная веха Ключевая веха ИТ стартует Q2 2026 — цифровизируем новую модель, не силосы
Каждая волна создаёт условия для следующей. Нажмите на элемент для деталей.
Фаза 1
Фундамент
Q1–Q4 2026
① PMO запущен
Устав. Полномочия. Dashboard.
② Оргсхема
Норма ≤7. Маркетинг вышел из Операций.
③ CEO B2C
P&L открыт. Маркетплейсы к Q4.
④ KPI-каскад
7 целей → функции → команды.
⑤ RACI
Матрица полномочий. Первый eNPS.
⑥ CDO + аудит
Старт Q2. ИТ-архитектура согласована.
Фаза 2
Построение
2027
① Волна 2
Управляет 8 инициативами. QBR с акционерами.
② Стабильна
SLA между подразделениями.
③ B2C ритейл
ТОП-10 сетей. Бренд-кампания. NPS ≥30.
④ Автоизмер.
25+ B2C-метрик в BI. Конфликт −60%.
⑤ 50% децентр.
eNPS +25. Половина без эскалации.
⑥ ERP произв.
S&OP автоматизирован. Данные в контуре.
Фаза 3
Масштаб
2028
① Контроль
Все 13 инициатив в «зелёном».
② Структура ×2
Без реструктуризации при росте.
③ ТОП-3 доля
EBITDA B2C +. Первые экспорт. пилоты.
④ Зрелый OKR
Автономный KPI-цикл.
⑤ 70% децентр.
Культура зафиксирована. eNPS ≥40.
⑥ Data platform
ERP коммерции + CRM. 60% авто.
Фаза 4
Лидерство
2029–30
① ✓ Завершено
Цикл 2035 запущен.
② ✓ 2030-структ.
Под экспорт и новые категории.
③ Экспансия
Экспорт 5–7%. Нов. категории.
④ ✓ KPI в ДНК
Новые цели имеют метрики сразу.
⑤ ✓ HR ТОП-3
eNPS ≥50. 9 из 10 рекомендуют.
⑥ ✓ 90% авто
Цель IndustrialTech закрыта.
① Офис трансформации
МетрикаСейчас202620272030
% инициатив с владельцем и планом~20%100%100%100%
Время согласования кросс-функц. решений3–4 нед.2 нед.1 нед.1–2 дня
② Оргструктура
МетрикаСейчас202620272030
Макс. норма управляемости N-119 чел.≤7≤7≤7
Скорость операционных решений (индекс)100130160250+
③ B2C бизнес-юнит
МетрикаСейчас202620272030
Доля рынка чапельников<5%~10%~18%ТОП-3
B2C выручка, % от общей<1%3–5%8–10%25–30%
NPS B2Cнетзамер≥30≥55
④ Система КПЭ
МетрикаСейчас202620272030
Индекс конфликта целей (1–10)8/106/104/101/10
OTIF (поставки точно в срок)~70%78%85%95%
⑤ Культура / RACI
МетрикаСейчас202620272030
% решений без эскалации к собственнику~20%35%50%80%
eNPS сотрудников (к базовому замеру)замер 2026+15+25≥50
⑥ ИТ / Data-архитектура
МетрикаСейчас202620272030
% данных, собираемых автоматически~10%20%40%90% ✓
Время управленческой отчётности5–7 дней4 дня2 дняReal-time
Шаг 08 · Артефакт
Сводная матрица: как 6 инициатив ведут к 7 целям
34
всего связей инициатива–цель
14
прямых вкладов (ДР)
7/7
стратегических целей охвачено
Матрица 6×7
По целям
Итог
Инициатива ① Рост② B2C③ Глоб.④ Металлы⑤ Клиент.⑥ Tech⑦ HRОхват
① Офис трансформации~~~~~~ДР7/7
② ОргструктураДР~~ДРДР~ДР7/7
③ B2C бизнес-юнит—ДРДР—ДР~ДР6/7
④ Система КПЭ ★ДРДРДРДРДРДРДР7/7★
⑤ Культура / RACI~ДР~~ДР~ДР7/7
⑥ ИТ / Data~~~ДРДРДР—6/7
Инициатив на цель455465534
①
Кратный рост производства
② Оргструктура ДР④ КПЭ ДР① PMO ~⑥ ИТ ~
80%
②
Лидерство по узнаваемости B2C
③ B2C юнит ДР④ КПЭ ДР⑤ Культура ДР② Оргструктура ~⑥ ИТ ~
45%stretch
③
Глобальный игрок
③ B2C юнит ДР④ КПЭ ДР⑤ Культура ~⑥ ИТ ~
20%→ 2033
④
Усиление в металлах
② Оргструктура ДР④ КПЭ ДР⑥ ИТ ДР
82%
⑤
Клиентоцентричность
③ B2C юнит ДР④ КПЭ ДР⑥ ИТ ДР② Оргстр. ДР⑤ Культ. ДР① PMO ~
60%
⑥
IndustrialTech
⑥ ИТ/Data ДР④ КПЭ ДР② Оргстр. ~① PMO ~
58%
⑦
HR-бренд ТОП-3
⑤ Культура ДР③ B2C юнит ДР② Оргстр. ДР④ КПЭ ДР① PMO ДР
65%пром.
Достижимы к 2030
① Рост производства — 80%
④ Металлы и трейдинг — 82%
⑤ Клиентоцентричность — 60%
⑥ IndustrialTech — 58%
Требуют пересмотра
② Узнаваемость ТОП-3 — 45% stretch
③ Глобальный охват — 20% → 2033
⑦ HR ТОП-3 России — 15% → переформулировать
Три вывода для акционеров:
1. Ни одна цель не осталась без поддержки — программа охватывает все 7 направлений.
2. Система КПЭ — единственная инициатива с прямым вкладом во все 7 целей. Если реализовать только одну — это она.
3. ИТ/Data закрыла единственный «слепой угол»: без неё цель IndustrialTech была декларацией без механизма исполнения.
Шаг 09 · Артефакт
Интерактивная HTML-презентация для защиты
Отдельный файл · HTML
10 слайдов · готова к защите
Алюминька 2026
Тёмная промышленная тема
← → навигация клавиатурой
Фото завода
Все матрицы в визуальном формате
01
Титул
02
Ситуация
03
Диагноз
04
Summary
05–10
Стратегия
Шаг 10 · Артефакт
Скрипт выступления — 5 минут с таймингом
Слайд 1Открытие · пауза 3 секунды0:00–0:15
Перед вами — горящий металл. Люди у печи. Это то, что Алюминька умеет делать. Сегодня мы говорим о том, что нужно изменить внутри, чтобы это стало основой для принципиально другого бизнеса.
Слайд 2Ситуация: разрыв между амбицией и реальностью0:15–0:45
У Алюминьки есть всё, чтобы выиграть. Производство запущено. Ресурсов достаточно. (пауза) Но посмотрите на правую колонку. Один вице-президент управляет девятнадцатью людьми. Ноль B2C-процессов. Завод построен — бизнес-юнита нет до сих пор. Это разрыв, который с каждым кварталом стоит дороже.
Слайд 3Диагноз: три барьера0:45–1:10
Три системных барьера. Структурный — любое решение к собственнику, некому отвечать за B2C. Процессный — компания работает только в режиме RUN. CHANGE не существует. Стратегический — нет стратегического департамента, никто не владеет стратегией как живым процессом.
(пауза) Это не проблема людей. Это проблема конструкции системы.
Слайд 4Наш ответ: 6 инициатив → новая модель → 7 целей1:10–1:35
Шесть взаимосвязанных инициатив. Это путь от сырьевого производителя к глобальному B2C-игроку. Тринадцать в лонг-листе — шесть в приоритете. Не потому что остальные неважны, а потому что без этих шести остальные физически невозможны.
Слайды 5–6Инициативы и обоснование1:35–2:40
Система КПЭ — единственная инициатива, напрямую влияющая на все семь целей. Это нервная система программы. ИТ и data-архитектура — единственная, закрывающая цель IndustrialTech. Без неё девяносто процентов данных автоматически — просто красивая фраза.
Шесть инициатив — это не шесть отдельных проектов. Это единая операционная модель нового типа.
Слайд 7Риски — называем первыми2:40–3:10
Главный риск не рыночный и не финансовый. Это готовность собственника лично изменить поведение. Если децентрализация остаётся декларативной — PMO формален, RACI фикция, культура не меняется. Митигация одна: публичный договор с перечнем делегированных решений до тридцать первого января.
Слайды 8–9Дорожная карта и результаты3:10–4:20
Первый результат — третий квартал 2026. Бренд на маркетплейсах. Три вехи нельзя сдвигать. Две тысячи двадцать восьмой — ТОП-3 доля рынка. Это доказательство модели. После него открывается финансирование на следующие категории.
Каждый год — измеримый итог. Каждый квартал — контрольная точка.
Слайд 10Закрытие4:20–5:00
Стратегия готова. Команда готова.
Рынок чапельников молодой. Доминирующего бренда нет. Он делится прямо сейчас. Каждый квартал без B2C-юнита — это полка, которую занимает кто-то другой.
(пауза 3 секунды, взгляд в зал)
Осталось одно решение. И единственное правильное — да.
Советы по подаче
Слайд 3: три барьера — с паузой между каждым. Это три удара, а не список.
Слайд 6: «Система КПЭ — нервная система программы» — медленно и отчётливо. Это центральный тезис.
Слайд 7: «Мы называем главный риск сами» — прямой взгляд на аудиторию. Момент доверия.
Финал: после «решение за вами» — полная тишина. Не добавляйте ничего.
Made on
Tilda